Jan de Vuijst 21 maart 2019 4 min lezen

Zo ga je om met dominante bedrijfsculturen


leadershipAls je als leider verlangt dat jouw besluiten worden uitgevoerd, is het belangrijk om rekening te houden met de heersende bedrijfscultuur binnen je organisatie. Maar welke culturen bestaan er dan? Prof. dr. Jan van Vuijst van TIAS School for Business and Society legt uit hoe je besluiten doorvoert in de verschillende bedrijfsculturen.

Hoe neem jij als leider beslissingen? Ben jij degene die de knopen doorhakt, of ontwar je ze liever? En in het geval van het laatste, doe je dat dan graag samen met anderen, of liever toch alleen? Ben je met regelmaat te snel met je besluit, of juist niet snel genoeg?

Dit zijn allemaal vragen die bepalend zijn voor het effect van jouw leiderschap. Veel besluiten worden onbewust genomen. Andere keuzes zijn juist typisch gemarkeerd in een verandertraject; hiervoor vinden dan speciale bijeenkomsten plaats en ze hebben (juridische) gevolgen. De wijze waarop je besluiten neemt, hangt als het goed is samen met de cultuur van het bedrijf en van de afdeling. Mist die samenhang, dan stuit je vaak op tegenspraak en een stroeve uitvoering van het besluit.

Vier relevante bedrijfsculturen

Als je spreekt over besluitvorming, zijn er vier relevante bedrijfsculturen. Al deze culturen komen in iedere organisatie voor, maar er is er altijd één dominant. Welke cultuur dat is, kan variëren binnen afdelingen en zelfs binnen teams. Overigens zijn deze verschillen gezond. Stel je namelijk maar eens voor dat verkopers en boekhouders dezelfde visies zouden hebben, dan krijg je óf aarzelende verkopers óf te creatieve boekhouders. 

Is jouw leiderschap toekomstbestendig? Download hier ons gratis whitepaper en kom erachter waarom je juist in deze tijd aan de slag moet met wendbaar leiderschap.

 

#1 Machtscultuur

In deze cultuur is het de baas die de beslissingen neemt, en voor iedereen is het glashelder wie de baas is. Deze baas gedraagt zich als de aanvoerder van de troepen en is er niet op uit om geliefd te zijn. Zijn doel is om te winnen. Hij of zij verzamelt adjudanten om zich heen die eerder dan anderen op de hoogte zijn van genomen beslissingen en die loyaal zijn. Elkaar rugdekking bieden is een vorm van integriteit.

Zou je ooit overwegen om een klokkenluider te worden in een machtscultuur: doe het niet. De organisatie zal je zien als een verrader, een matennaaier. In een door macht gedreven organisatie bepaalt de baas de strategie, en iedereen is het daar mee eens. Als de groep bedreigd wordt, slaat de groep collectief terug.

#2 Bureaucratische cultuur

In deze bedrijfscultuur wordt er door de baas bepaald wat wel en niet deugt. Is dat eenmaal is bepaald, dan geldt: afspraak is afspraak. Vastgestelde procedures bepalen de besluitvorming en medezeggenschap. Er wordt dan ook niet afgeweken van de procedures, ook al draait de organisatie verlies, want ‘afspraak is afspraak’.

Houd je je aan de afspraken, dan kun je rekenen op zekerheid van bestaan. Wijk je af van de procedures, dan dreigt er gevaar van uitstoting. Integriteit richt zich niet op de persoon, maar op het systeem. Als de groep wordt bedreigd, gaat het systeem op slot en sluit het ‘vreemden’ buiten.

#3 Competitieve cultuur

In deze bedrijfscultuur regelt de baas alles. De baas regelt kansen om te scoren, biedt gelegenheid om succes te claimen en te stralen. Ook deelt de baas beloningen uit, wat opportunisme uit kan lokken. In deze cultuur geldt een besluit zolang het werkt. En op het moment dat het niet meer werkt, besluit je –desnoods ter plekke – wat anders: ‘als het niet kan zoals het moet, dan moet het zoals het kan.’ Men kijkt binnen deze organisaties neer op afspraken en regels: ‘ik zie wel hoever ik kan gaan. Als het niet mag, fluit iemand me wel terug. Dan kan ik altijd nog zien wat ik doe.’

Binnen deze bedrijfscultuur is het belangrijk om mee te doen, want wie beperkende regels verzint, wordt genegeerd en weggezet als overbodige regelneef. Deze regelneven zullen nooit delen in het succes en zullen zeker nooit worden beloond. Hooguit worden deze personen getolereerd als noodzakelijk kwaad. Als de groep bedreigd wordt, fragmenteert deze bij gebrek aan onderlinge loyaliteit.

#4 Egalitaire cultuur

Volgens de literatuur is dit bij uitstek een Nederlandse cultuur. De baas fungeert als de sociale leider, met oog voor iedereen, geneigd om constant te lijmen wat kapot is. Dit vanuit het oogpunt dat iedereen gelijk is. Beslissingen worden bij voorkeur gemaakt op basis van consensus, desnoods op de gemiddelde mening, en alles wordt uit de kast gehaald om dat gemiddelde te bepalen. In een egalitaire cultuur is er liever een vaag compromis dan een botsing.

De minderheden die het niet eens zijn met een besluit, kunnen oneindig lang de realisatie hiervan tegenhouden door bezwaar aan te tekenen, met als meest sterke argument dat er onvoldoende naar hen is geluisterd. In deze cultuur is loyaliteit gericht op de groep: niemand mag buiten de boot vallen. Als de groep bedreigd wordt, bevriest die eerst, waarna de groepsleden elkaar vinden in toenemende en venijnige verongelijktheid over wat hen wordt aangedaan. De baas kan daarin vooropgaan.

Noblesse oblige

In elke cultuur en in elke organisatie kunnen beslissingen worden genomen. Ieder van de genoemde culturen is functioneel als bedrijfscultuur. Je moet als leider wel degelijk rekening houden met de verschillen, en de wijze leider geeft – soms ook onbewust – op verschillende manieren leiding, afhankelijk van de groep waarmee deze leider te maken heeft. Wanneer je in een dominante cultuur besluiten probeert te nemen, moet je bij de uitvoering ervan rekenen op extra tijd. Probeer maar eens een reglement af te dwingen in een competitieve cultuur, of een gedetailleerd medezeggenschapstraject in een machtscultuur.

Uiteindelijk is het de verantwoordelijkheid van de leider om een beslissing te nemen. Bij een sociale cultuur wordt dit gebaseerd op het draagvlak, in een competitieve cultuur op basis van kans-maximalisatie, in een bureaucratische cultuur op basis van wat is afgesproken, en in een machtscultuur op basis van wat er te winnen valt. Er is één voorwaarde: de leider is in alle culturen verantwoordelijk voor het besluit. De ‘mensen’ zijn niet verantwoordelijk. Jij wilde leiden? Dan zul je leiden ook: noblesse oblige.

Leiderschap in tijden van verandering

Wat van jou als leider gevraagd wordt, verandert continu. Met een inspirerend whitepaper geeft TIAS je inzicht waarom je juist in deze tijd aan de slag moet met wendbaar leiderschap. Download het whitepaper en ontdek wat dit voor jouw rol als leider betekent.

New call-to-action

Onderwerpen:

Gerelateerde artikelen

23 april 2019 | Oscar David | 3 min lezen

Leiderschap 3.0 is sustainability leadership

De maatschappij stelt steeds vaker eisen aan het bedrijfsleven. Veel goede professionals willen alleen nog voor duurzame bedrijven werken. Tijd voor sustainable...

09 april 2019 | Toni Sfirtsis | 4 min lezen

5 trends die jouw businessmodel omver gaan blazen

De aankomende jaren komt er een aantal trends op die onze businessmodellen omver kunnen kegelen. Toni Sfirtsis, professor aan TIAS School for Business and Society,...

15 maart 2019 | TIAS School for Business and Society | 2 min lezen

Digitale transformatie? Ga niet aan de zijlijn staan!

Geen bedrijf ontkomt eraan. De digitale transformatie is in volle gang en voor veel organisaties overweldigend. Hoe blijf je als organisatie overeind in dit geweld?...